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Führung zur Selbstverantwortung geht davon
aus, dass man Verantwortung nicht delegieren kann, sondern höchstens
Aufgaben (samt Kompetenzen). Verantwortung kann nur jeder für sich
selber wählen. Wer sagt "Ich kann nicht", will in Wirklichkeit
nicht. Für dieses "Nicht-Wollen" gibt es oft gute Gründe,
die auch zu respektieren sind. Das scheinbare "Nicht Können"
ist aber nur ein Vorwand.
Verantwortung kann jeder nur für sich selber nehmen, wenn er sie
gewählt, sich dazu entschieden hat. Und: Jeder hat immer die Wahl
! Selbstverantwortung ist also eine Ermächtigung aus sich selbst
heraus. Selbstverantwortung ist dabei die „bestverteilte Sache der
Welt", man muss allerdings die organisationalen Bedingungen so schaffen,
dass ihre Potentiale auch bei allen Beteiligten zur Entfaltung kommen.
Hier liegt auch der Unterschied zwischen einem Vorgesetzten und einer
Führungskraft: Ein Vorgesetzter "sitzt" qua Organigramm
an seiner Stelle, um aber auch Führungskraft zu sein, müssen
seine Mitarbeiter ihn dazu innerlich gewählt, sich für ihn entschieden
haben.
Entscheidend für die Produktivität einer Gruppe, eines Unternehmens
sind also die Stellungen der handelnden Personen zueinander, ihre losen
und engen Kopplungen im Gefüge.
Sich trauen und zutrauen
Führung zur Selbstverantwortung bedeutet für
die Leitungsebenen, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern neue Entwicklungsmöglichkeiten
zuzugestehen, Fehler als Chancen zum Lernen zuzulassen und schon durch
die innere Einstellung dem Gegenüber mehr zuzutrauen. Dazu gehört
allerdings auch Loslassen, Vertrauen in den anderen entwickeln, Einfluss
gezielt aufgeben. Führung heißt dann in erster Linie, Rahmenbedingungen
zu schaffen, damit sich die Fähigkeiten der Mitarbeiter breiter entfalten
können. Wie häufig werden z.B. Menschen, die sich privat in
Eigenarbeit ein Haus bauen, im Unternehmen daran gehindert (im wörtlichen
und übertragenen Sinn) auch nur eine Sicherung auszuwechseln, weil
sie dafür "keine Berechtigung" haben !
So werden mögliche Leistungspotentiale durch Denkweisen und Strukturen
der Entscheider oft an ihrer vollen Entfaltung zugunsten des Unternehmens
und der Entwicklung des einzelnen blockiert.
Führung ist Konversation, ist Beziehung
Alles im Leben ist eine Konversation, ist Austausch
von Energien, ist Abgleich von „inneren Landkarten". Die Welt
„ist" nicht, jeder interpretiert sie nur auf seine Weise, aus
seiner Sicht. Entscheidend ist die Fähigkeit, Konversationen mit
anderen zielgerichtet in Gang zu setzen und dabei auch die eigene „Landkarte"
nur als die eigene Konstruktion von Realität einzuordnen.
Aufgabe der Führungskraft ist es daher, als Gesprächspartner
Mitarbeiter in die Verantwortung zu bringen. Dazu gehört einerseits,
diese bei den erforderlichen Suchprozessen zu unterstützen und Diskurse
dazu in Gang zu setzen, andererseits aber auch das konsequente Verweigern
von Rückdelegationen! Wer sich für die Verantwortung zu einer
Aufgabe entschieden hat, steht auch für die Entscheidungen dazu gerade.
Rückdelegation als Absicherungsinstanz untergräbt diese Vorgehensweise
und ist häufig für die endlosen Abstimmungsgespräche verantwortlich.
Führungskräfte, die auch nur Teile ihrer Zeit damit verbringen,
Vorlagen von Mitarbeitern nochmals durchzuarbeiten, entlassen diese aus
der Herausforderung der Selbstverantwortung und sind eben nur Vorgesetzte,
die sich über die geringe Produktivität der eigenen Person und
ihres Bereiches wundern.
Führen nach Pygmalion
In Führungs-/Beziehungsverhältnissen hilft das "Pygmalion-Prinzip"
neue Leistungs-Potentiale zu erschliessen, indem man bisher nicht für
möglich gehaltene Entwicklungen in andere "hineinzuprojieziert".
Häufig entwickelt sich dann auch die betreffende Person in die gewünschte
Richtung und ändert sein Verhalten entsprechend. Gerade so, wie der
kretische König Pygmalion durch Projektion von eigenen Wünschen
eine weibliche Marmorstatue zum Leben erweckte (oder wie G.B. Shaw in
seinem gleichnamigen Drama Entwicklungen beschreibt),ist es Aufgabe von
Führungskräften, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern neue - bisher
nicht für möglich gehaltene - Entwicklungen anzusteuern und
so noch verborgene Potentiale zur Entfaltung zu bringen - zu beider Nutzen.
Amerikanische Untersuchungen mit Nachwuchs-Führungskräften belegen
übrigens diesen - auf dem archaischen Pygmalion-Muster beruhenden
- Führungsansatz sehr deutlich mit konkreten Zahlen: Wenn erfolgreiche
Manager neue, hohe Erwartungen an ihre Mitarbeiter haben, halten diese
sie auch für realistisch und strengen sich so intensiv an, dass sie
die Erwartungen erfüllen !
Fraktales
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