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Führung
zur Selbstverantwortung
Drei in der Vergangenheit separat operierende
Regionen eines deutschen Lebensmitteleinzelhandels-Unternehmens sollen
unter dem Dach einer neuen Sparte rasch zusammenwachsen. Die Aufgabe:
Organisations-Entwicklung mit allen 19.000 Mitarbeitern zum Lernenden
Unternehmen
Ende 1995 entwickelten die sieben Mitglieder der künftigen Spartenleitung
unter meiner Moderation ein Unternehmens-Leitbild mit 11 Leitsätzen
als Orientierung nach innen und aussen. Dieses Leitbild sollte nun in
einer breiten Kampagne auf allen Unternehmens-Ebenen diskutiert und
zum Leben gebracht werden.
Zielsetzungen
- Inhaltliches Ziel
- Orientierung aller auf "Führung
zur Selbstverantwortung" sowie ein gelebtes Leitbild.
- Methodisches Ziel
- unmittelbare Beteiligung aller 19.000 Mitarbeiter
an dieser "Gruppenkommunikativen Spartenentwicklung", die
wie in einer Kaskade von der Spartenleitung bis zu den über 700
Filialen und von dort, im Sinne eines Re-cascading, wieder zurück
zur Führungsebene verläuft.
- Didaktisches Ziel
- Anleitung aller 1.200 Führungskräfte
zum Moderieren von Gesprächsgruppen, zur Sicherstellung der Auseinandersetzung
mit den Leitsätzen.
Aufbau und Ablauf der Kampagne
- 1. Phase: Grosskonferenz der oberen Führungskräfte.
- Das Leitbild wurde Anfang 1996 den 300
oberen Führungskräften auf einer Grosskonferenz vorgestellt
und mit ihnen in acht moderierten Kleingruppen auf seine Konsequenzen
für die tägl. Arbeit durchleuchtet.
- 2. Phase: Eröffnungsseminare
- In 2-tägigen Seminaren "Führung
zur Selbstverantwortung" arbeiteten die Berater mit jeweils ca.
30 oberen Führungskräften über das Thema "Kraft
der Unterscheidung" als hilfreiche Annahme für die tägliche
Arbeit. Die Aussage "Führung ist Konversation" erarbeiten
sich die Teilnehmer gemeinsam an konkreten Beispielen aus dem Betrieb.
Anschliessend wurde jeder der 11 Leitlinien in Kleingruppen auf Inhalt,
Zielrichtung und Handlungsintention durchleuchtet. So waren die Teilnehmer
auf die Gesprächsrunden mit der nächsten Ebene, die sie
selbst führen sollten, vorbereitet.
- 3. Phase: Eigenarbeit zur Führungs- und Beziehungsveränderung
- Jede Führungskraft führte im
Frühjahr und Sommer 1996 etwa drei Gespräche mit den eigenen
Mitarbeitern zu Punkten wie: Kundennähe, Frische, Servicefreundlichkeit,
aber auch Führungs- und Beziehungsstil und überlegte Veränderungsschritte.
- 4. Phase: Coaching-Workshops zur Prozeßsteuerung
- Während des 1-tägigen Coachings
tauschten wir nicht nur Erfahrungen aus den vorangegangenen Moderationen
aus, sondern versuchten, den Führungskräften neue Sichtweisen
im Umgang mit den Mitarbeitern zu eröffnen. Nebenbei kamen viele
"Vor-Ort-Probleme" aus Sicht der Mitarbeiter zum Vorschein,
die als Knackpunkte für die weitere Entwicklungsarbeit dienten.
- 5. Phase: Vollversammlung von 1.200 Führungskräften
- Die Ergebnisse der Diskussionen aus den
Eröffnungsseminaren und aus den Coaching-Workshops bildeten die
inhaltliche Grundlage der Vollversammlung im September 1996. Die Knackpunkte
wurden auf der Veranstaltung von allen 1.200 Teilnehmern auf ihre
tatsächliche Bedeutung in der täglichen Praxis gewichtet.
Mitglieder der Spartenleitung nahmen Stellung und machten Veränderungsvorschläge
vor versammelter Mannschaft. Auch diese Antworten wurden wieder von
allen simultan bewertet.
Diese Veranstaltung war der Auslöser für die zweite Welle
der Leitlinien-Gespräche: Alle Teilnehmer - nun auch die Ebene
der Marktleiter und der entsprechenden Führungskräfte in
den zentralen Servicebereichen - wurden darauf eingestimmt, mit allen
Mitarbeitern die Leitsätze in den kommenden Wochen zu diskutieren.
Sie erhielten eine bebilderte Fibel als Arbeitsanweisung sowie entsprechend
vorbereitete Flip-Chart-Bogen als Handwerkszeug.
- 6. Phase: Leitsatz-Diskussionen in den Märkten und Service-Bereichen
- Nun begann - in unterschiedlicher Intensität
- die Moderation der Leitsätze in den über 700 Märkten
und den Abteilungen des zentralen Service. Einige Führungskräfte
moderierten 5-6 Gespräche mit jeweils ein bis zwei Leitsätzen,
einige beschränkten sich auf zwei Zusammenkünfte, bei denen
dann alle Leitsätze angesprochen wurden, einige hielten tatsächlich
10 - 11 Gespräche durch, auf denen im wöchentlichen Rhythmus
ein Leitsatz diskutiert wurde.
- 7. Phase: Re-Cascading auf den Marktleiter-Parlamenten
- Fünf Monate nach der Vollversammlung
kamen die Marktleiter und Führungskräfte der Service-Bereiche
zu regionalen Marktleiter-Parlamenten zusammen, um aktuelle Themen
des Tagesgeschäftes zu klären und die eigenen Erfahrungen
aus den Leitsatz-Gesprächen auszutauschen. Offen berichteten
einzelne Führungskräfte den anderen von ihren positiven
und kritischen Erfahrungen und den Veränderungen
- 8. Phase: Systemische Entwicklung zur "Lernenden Organisation"
- Aufbauend auf den veränderten Erkenntnissen
und geänderten Handlungsweisen beginnen ab November 1997 konkret
fachbezogene Projekte unter dem systemischen Ansatz der Organisation
als "Lebensfähiges System". In einzelnen Pilotbereichen
werden neue Regeln und Abstimmungen im Gefüge der Gesamtorganisation
anhand praktischer Themenstellungen konzipiert und sofort umgesetzt.
Im August 1998 wurde auf einem Strategie-Review der Leitungsgruppe
die nächste Phase der Entwicklung zur "Lernenden Organisation"
eingeleitet. "Kundenorientierte Organisation" ist das Motto
der II. Vollversammlung aller 1200 Führungskräfte im September
1998.
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- 9. Phase: Vision und Masterplan
- Im Oktober 1998 werden schliesslich die
neue Vision des Unternehmens als "Dach" der 11 Leitsätze
sowie ein Strategie-Masterplan zur Neuordnung von Strukturen und Systemen
entwickelt und gezielte Aktivitäten zur Realisierung gestartet.
Charakteristika der Kampagne
*Alle inhaltlich am Prozess beteiligen
Charakteristisch für diese "Gruppenkommunikative
Unternehmensentwicklung" war die Gleichwertigkeit von Inhalten
und Methoden. Von vornherein nicht nur die Inhalte zu priorisieren,
sondern auf Beteiligung aller zu setzen, war entscheidend für die
tatsächliche Beteiligung von mehreren Tausend Diskussionsteilnehmern
im Unternehmen.
*Start des Lernenden Unternehmens
Durch das planmässig eingebaute "bottom-up-re-cascading"
der Diskussionsergebnisse von Ausführungs- zu Leitungsebene und
wieder zurück kam ein Kreislauf des "Voneinander Lernens"
im Unternehmen in Gang. Stück für Stück verändert
sich die Unternehmenskultur in Richtung "Lernende Organisation".
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