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Durch die funktionale Auffassung und Arbeitsform in vielen Betrieben
kann sich das in großem Maß vorhandene Potential zu selbstverantwortlichem
Handeln nicht entfalten. Statt aus der Mitte des eigenen Ablaufs heraus
zu denken, ist eine Einstellungsänderung anzustreben, die aus den
Nahtstellen heraus zu anderen Prozessen hin denkt und handelt. Es geht
also darum, die Übergabe- und Begegnungspunkte präzise miteinander
zu vereinbaren und diese Vereinbarungen dann auch strikt einzuhalten.
Selbstverantwortliches Handeln
Entscheidend für eine Neuorientierung des Unternehmens
sind fünf Prinzipien:
- Selbststeuerung
Das Geschehen vor Ort steuern die Menschen am Ort selbst.
- Funktionsintegration
Zusammengehörige Vorgänge werden soweit als eben möglich
von einer Person bzw. Von einem Team durchgeführt. Projektorientiert
in Gefügen zu arbeiten, ist die neue Anforderung.
- Eigenverantwortlichkeit
Jeder ist für das, was er tut, selbst verantwortlich. Rückdelegationen
sind zu vermeiden.
- Kontinuierliche Verbesserung
Die ständige Suche nach Verbesserung ist selbstverständlicher
Bestandteil des Arbeitens.
- Mitarbeiter Qualifikation
Mitarbeiter um ihrer selbst willen qualifizieren, um so breitere Einsatzmöglichkeiten
zu erhalten und auch in Zeiten schneller Veränderungen ihre Chancen
auf dem Arbeitsmarkt zu fördern. Andererseits ist es Aufgabe der
Mitarbeiter, sich um Qualifizierung zu kümmern, um so "beschäftigbar"
zu bleiben.
Die praktische Umsetzung dieser Leitsätze
wird durch eine Herangehensweise gefördert, die zielgerichtete, interaktionelle
Moderation als Mittel und vorurteilsfreie Konversation als Form der Unternehmensentwicklung
einsetzt. Interaktionen mit den Beteiligten, nicht Belehrungen "von
oben herab" sind entscheidend für den Erfolg der Umsetzung.
Das Fraktal Prinzip
Ein neues, prozessorientiertes Organisationsprinzip
ist das der selbstähnlichen Prozesse (Fraktale). Innerhalb von beispielsweise
drei Hauptprozessen (Hauptfraktalen): Produktion, Entwicklung, Vermarktung
werden dazu Unterprozesse (Fraktale/Elemente) definiert, die selbstähnlich
und wiederum autonom sein sollen.
Jeder Hauptprozessverantwortliche muß seinen Prozess in zwei Sätzen
beschreiben können. Er vereinbart Koppelstellen mit den Nachbarbereichen
und strukturiert wiederum seinen Prozess. Er benennt die Teilverantwortlichen,
die wiederum Koppelstellen benennen. Diese Strukturierung sollte bis zum
Arbeitsteam oder zum einzelnen Mitarbeiter durchgehalten werden. Eine
Arbeitsgruppe sollte nicht mehr als 15 Mitarbeiter haben bzw. ihre Arbeitsfläche
sollte nicht größer als 30 mal 15 Meter sein. Die Zahl der
Prozessebenen ergibt dann auch die Zahl der Führungsebenen. Die Ablaufrichtung
jedes Prozesses sollte dabei grundsätzlich vom Kunden (vom internen
Leistungsempfänger) ausgehen, also immer marktorientiert sein. Entscheidend
ist, daß jeder nur Teil eines Fraktals sein kann. Auch Personal-,
Qualitäts- und Controlling-Funktionen sind soweit als möglich
in die Prozesse zu integrieren. Dies wird regelmäßig zu einer
drastischen Verringerung der Abstimmungs- und Besprechungszeiten zwischen
den bisherigen Funktionen führen. Darüberhinaus erhöhen
kurze, schnelle Meetings (auch "im Stehen") die Produktivität
zusätzlich.
Auftragsgesteuerte Erstellung mit fixem Liefertermin
und flexibler Arbeitszeitwahl
Für das effiziente Funktionieren des Fraktal-Prinzips ist ein harter
Rahmen erforderlich: Dies ist der fixe Liefer- oder Abgabetermin. Die
einzige Variable ist also die Fertigungs-/Erbringungszeit, während
der Liefertermin und die Qualität fix sind. Im Zielzustand gibt es
dann auch keine Ist-Zeitvorgaben mehr. Auftrag an das Team ist nur, alle
Aufträge bis zum Liefertermin abzuarbeiten.
Hier kommt also wieder das eingangserwähnte Prinzip "Führung
zur Selbstverantwortung" zum Tragen: Nur wenn ich Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter habe, die bereit sind, sich für die Verantwortung
in ihrem Arbeitsbereich zu entscheiden und gemeinsam mit den anderen abzustimmen,
kann ich durch ein fraktalorientiertes Vorgehen tatsächlich Produktivitätsgewinne
erzielen. Darüberhinaus muß es das Bestreben aller sein, durch
beständiges Senken der fest vereinbarten Liefertermine produktiver
zu werden. Eine absatzgesteuerte Produktion senkt so nicht nur die Lagerbestände
drastisch, sondern deckt auch Mängel im Ablauf auf. Dadurch werden
wiederum Ansatzpunkte für Gruppen der Kontinuierlichen Verbesserung
(KVP) aufgedeckt, die weitere Verbesserungspotentiale ausschöpfen
können. Bei auftragsgesteuerter Fertigung werden Kapazitätsschwankungen
dabei nicht durch die Höhe der Lagerhaltung, sondern durch die Umschlagsgeschwindigkeit
der Behälter ausgeglichen. Der interne Lieferant merkt anhand des
lehren Behälters, das er liefern muß. Andererseits bietet hier
das Instrument einer auftragsbezogenen Arbeitszeitwahl("atmende Fabrik")
als weicher Faktor den Mitarbeitern neue persönliche Gestaltungsmöglichkeiten.
Ein Maximum an Anwesenheit ist dann uninteressant. Das Maximum an Leistung
ist dann erreicht, wenn alle Produkte oder Dienstleistungen, die der Kunde
fordert, in festgelegter Qualität zum Termin fertig sind; ansonsten
entsteht Werteverzehr. Dies bedeutet für das Team/den einzelnen,
zu gewissen Zeiten mehr und zu anderen Zeiten weniger also die Durchschnittszeit
zu arbeiten . Um diese Varianz auch technisch zu ermöglichen, müssen
allerdings mehr Fertigungsmöglichkeiten (Maschinen, Terminals, Werkzeuge,..)
als durchschnittlich gebraucht, zur Verfügung stehen, um in Zeiten
großen Bedarfs ausreichend Möglichkeiten zu haben.
Erfolgsmessung
So gestaltete Arbeitsgruppen werden ganz neue Potentiale der gegenseitigen
Abstimmung und Unterstützung öffnen, als bisher geahnt. Sinken
die Lieferzeiten pro Auftrag, kann produktiver gearbeitet werden und es
steigt dann auch die Entlohnung. Auf der anderen Seite können teure
Überstunden abgebaut werden. Denkbar ist, bei Mehrarbeit über
das vereinbarte Pensum hinaus nicht mit Geld, sondern mit Freizeitgratifikation
zu entlohnen. Orientiere ich die Leistungserbringung nicht an den Maschinenlaufzeiten,
sondern an den persönlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter, steigt
die Orientierung auf Selbstverantwortung des einzelnen und die Produktivität
der Gruppe. Der Grundlohn wird anhand der formalen Qualifikation und der
realen Variationen des Arbeitseinsatzes gezahlt, Prämien gibt es
für Schnelligkeit und Qualität der Auftragsausführung.
Einführung der Fraktalen Organisation
Die hier dargestellte Entwicklung hat beim augenblicklichen Stand vieler
Unternehmen sicherlich einen visionären Charakter, kann aber durchaus
als attraktive Orientierung dienen, zumal es Beispiele der praktischen
Umsetzung bereits gibt. Entscheidend wird es sein, innerhalb der Führungskräfte
und Mitarbeiter die innovations- und leistungsbereiten zu lokalisieren,
die sich für eine solche Vorgehensweise begeistern lassen. Es bietet
sich eine Schritt-fürSchritt-Einführung dieser fraktalen Arbeitsweise
an, etwa zuerst nur für ein Produkt / eine Dienstleistung. Dieser
erste Einführungsbereich sollte so ausgewählt und mit Personen
besetzt werden, daß er auch voraussichtlich erfolgreich ist. Ein
"Wettbewerb der Systeme" kann hier Quantensprünge der Unternehmensentwicklung
auslösen.
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